第9章　成功是最大的失败成功如何衍生出火箭科学史上的最大灾难如果面对成功时不得意忘形，灾难当前亦将处之绰然……你的心便是宽广的大地，包容万物。——鲁迪亚德·吉卜林（RudyardKipling）“快来，罗杰，快进来看。”罗杰·布瓦乔利（RogerBoisjoly）没有心情看。布瓦乔利是一名训练有素的机械工程师，他在航空工业干了25年，起初参与过阿波罗登月计划登月舱的建造工作，后来加入了莫顿聚硫橡胶公司（MortonThiokol）。在这家公司，他服务于建造固体火箭助推器的团队，负责发射航天飞机。年7月，布瓦乔利写了一份后来被证明有先见之明的备忘录。他在备忘录中提醒上司，火箭助推器上的O形环存在问题。O形环是一种很薄的橡胶带，可将助推器的接口处密封住，防止热气体从推进器泄漏出来。每个接口上有两个O形环，一个主环和一个额外的副环，因为它们发挥的作用极其关键。几次发射过程中，工程师们发现O形环的主环和副环都损坏了。在年1月的一次发射任务中，主环失效，副环虽然遭受一些损坏，但总算化险为夷。布瓦乔利要求他的上级立即采取行动，他直言不讳地提醒上司说，后果“将是一场最高级别的灾难，会造成生命损失”。年1月27日晚上，也就是大约在写下完备忘录6个月后，布瓦乔利又一次敲响了警钟。他和莫顿聚硫橡胶公司的其他工程师一起，与NASA一起举行了一次电话会议，要求推迟航天飞机的发射时间，该航天飞机定于第二天发射。那天晚上，位于佛罗里达州卡纳维拉尔角的航天飞机发射场原本温暖的天气突然变得异常寒冷，气温降至零度以下。布瓦乔利和他的工程师同事们认为，O形环必须够柔韧才能实现其预期功能，然而在寒冷的天气里，O形环往往会变脆。但莫顿聚硫橡胶公司和NASA的管理层否决了工程师们的建议。“快来，罗杰，快进来看。”第二天早上，也就是1月28日，在莫顿聚硫橡胶公司管理信息中心的一个房间里，布瓦乔利的同事不断叫他一起观看火箭发射。布瓦乔利最终回心转意，收回自己的反对意见，不情愿地走进了信息中心。当时，发射台附近的一座气象塔记录环境温度为2.2摄氏度，O形环所在的固体火箭推进器接头附近的温度更低，估计在-2.2摄氏度左右。当倒计时接近零时，布瓦乔利心中突然升起一种恐惧感。他想，如果O形环发生故障，它们会在火箭起飞时失效，这可是紧要关头。固体火箭助推器点火后疯狂地咆哮着，航天飞机开始慢慢地从发射台升起。当航天飞机离开发射塔时，布瓦乔利松了一口气，一位同事低声对他说：“我们刚刚躲过了一劫。”当航天飞机继续向上爬升时，地面指挥中心向机组人员发出了一条指令：“全速上升。”机组人员回答说：“收到，全速上升。”这是地面指挥中心收到的来自“挑战者”号（Challenger）航天飞机的最后一条信息。飞机升空大约1分钟后，灼热的气体开始从固体火箭推进器中逸出，形成肉眼可见的羽流。布瓦乔利那口气松得过早了。整架航天飞机解体成一团烟雾和熔化的碎片，最终造成所有7名机组人员死亡。这幕景象深入数百万名现场观看发射的观众脑海中，而现场之所以有如此多观众，部分原因是克莉斯塔·麦考利夫（ChristaMcAuliffe）也在航天飞机上，她被选为第一位进入太空的老师。时任美国总统罗纳德·里根（RonaldReagan）任命了一个特别委员会，俗称罗杰斯委员会，该名称源自委员会主席、曾任美国司法部部长和国务卿的威廉·P.罗杰斯（WilliamP.Rogers）。委员会认定，航天飞机爆炸是由O形环失效引起的。在委员会举行的一次听证会上，理查德·费曼做了一个令电视观众目瞪口呆的试验。他把一枚O形环扔进冰水中，冰水的温度与“挑战者”号发射时的环境温度类似，肉眼即可观测到，O形环失去了它的密封能力。在NASA的文件中，反复出现的O形环问题被描述为“可接受的风险”，这是标准的做生意方式。尽管O形环损坏存在危险，但随着一次又一次飞行顺利完成，NASA开始对此习以为常，视野也变得越来越狭隘。“既然O形环损坏的风险已被接受，而且确实在预料之中，它便不再被视为下次飞行前需要解决的异常问题。”时任NASA主管劳伦斯·马洛伊（LawrenceMulloy）解释说。异常现象已成为常态。费曼将NASA的决策过程称为“俄罗斯轮盘赌”，由于那些存在O形环问题的航天飞机经过无数次飞行之后，并没有发生任何灾难性事件，所以NASA认为，“下一次飞行时，我们可以稍微降低一点标准，因为我们上次侥幸成功了”。有人说“挑战者”号显然不应该发射。放马后炮是件很容易的事情，但却往往过于简单化，会给人造成错觉，以为结果是不可避免的。然而即使事后来看，我们也可以从这些事件中吸取教训，尤其是因为我在本章中讲述的“挑战者”号事故和其他事件有着同样的行为模式，而这些行为模式也经常出现在我们的日常生活和职场中。本章讲述的正是那些经验教训。我将会阐述为何庆祝成功和庆祝失败一样危险，并揭示为何事故后的反思既带来成功，也带来失败。我们将探讨为何说“成功是披着羊皮的狼”，阐述成功会如何隐藏小错误，而小错误可能会像滚雪球般变成最大的灾难。你将会了解到一家《财富》杂志世界“强”公司是如何通过两次彻底的自我改造保留竞争优势的，以及你如何才能在别人瓦解你之前先瓦解自己。你会发现，为何造成“挑战者”号灾难的同类型缺陷也导致了年美国房地产市场崩盘，并且了解到德国出租车司机和火箭科学家之间有哪些共同点。本章末尾，你将学会一些防止自满情绪的策略，从成功中吸取经验。为何成功是一位不称职的老师“挑战者”号失事17年后，这种事情再次发生。年2月1日星期六，凌晨，“哥伦比亚”号（Columbia）航天飞机正在返回地球家园的途中，此前它已经在太空中停留了16天。当航天飞机以23倍音速降落到大气层时，由于大气摩擦，机翼前缘的温度上升到大约摄氏度。这个温度在预料中，但出乎意料的是，一系列温度读数非常不稳定。位于休斯敦的地面指挥中心尝试联系宇航员，航天飞机机长里克·赫斯本德（RickHusband）回复“还有，呃，休……”时，信号中断。赫斯本德尝试再次联系地面指挥中心，也是刚说完“已收到”，信号就中断了。1分钟后，来自“哥伦比亚”号的所有信号都消失了。人们希望信号消失是由于传感器故障造成的，然而随着“哥伦比亚”号在电视直播画面中解体，希望破灭了。时任飞行主任勒罗伊·凯恩（LeRoyCain）震惊地看着这段画面，眼泪忍不住从脸颊滑落。他抑制住了自己的情绪，振作起来，下令“把门锁上”，启动太空灾难发生后的隔离流程。“哥伦比亚”号航天飞机在重返大气层时发生爆炸，机上7名宇航员全部遇难，碎片散落范围达0多平方千米。此次事故的罪魁祸首是一块隔热泡沫材料，“大小与一台啤酒冷却器差不多”。在发射期间，这块泡沫从航天飞机的外部油箱中脱离出来，击中了飞机的左翼，并在隔热系统中留下了一个裂孔，而隔热系统的作用是保护航天飞机在重返大气层的过程中不受灼热的影响。灾难发生几天后，“哥伦比亚”号项目负责人淡化了泡沫碎片的重要性。他解释说，每次发射任务中，泡沫碎片都会撞击航天飞机，并对其造成损伤，这番措词与20世纪80年代他的前辈说过的话惊人地相似。正如NASA内部人士所说的那样，随着时间的推移，“泡沫脱落”已经正式成为一种“可接受的飞行风险”。航空安全专家、“哥伦比亚”号事故调查委员会成员詹姆斯·哈洛克（JamesHallock）称：“泡沫脱落不仅成了预料之中的事情，最后竟然成为了可接受的风险。”此次事故被官方定性为“内部”事件，意思就是“以前经历过、分析过、充分了解过，并且值得上报的问题”。然而，他们并不了解这个问题。NASA并不清楚泡沫为什么会从航天飞机上脱落下来，也不知道泡沫碎片是否会有损飞行任务的安全及如何防止泡沫脱落。哈洛克想办法弄清楚了答案。他问了自己一个很简单的问题：返回地球大气层所产生的热量要击穿保护航天飞机机翼的面板，到底需要多大的力量？据根据NASA的产品规格，这些面板必须能承受0.英尺磅的动能[18]。哈洛克做了一个简单的实验，此举令人想起费曼在验证O形环性能时所做的实验。哈洛克使用HB铅笔和一个小重量秤进行实验，他发现，一支从15厘米高度掉下来的铅笔有足够的力量击穿面板。可以肯定的是，这些面板的实际强度高于规格所要求的强度，但规格要求如此之低，表明NASA信心满满，认为任何东西都没有足够的力量击穿航天飞机面板，威胁飞行任务的安全。但事实证明，这种信心是值得怀疑的。大约在“哥伦比亚”号失事前3个月，“亚特兰蒂斯”号（Atlantis）航天飞机在发射过程中遭受了泡沫撞击，由此造成的损害是“迄今为止所有飞行任务中最严重的”。但NASA没有中止飞行任务并调查原因，而是继续进行“哥伦比亚”号发射工作。发射后第二天，工程师对发射视频进行例行审查时注意到了泡沫撞击机身这个问题。但是，能够看到撞击的摄像机机位要么没有捕捉到撞击，要么只拍到模糊的图像。由于预算削减，相机镜头没有得到适当的维护。工程师们在设备有限的情况下工作，他们能够看出“泡沫非常大块，比他们看到过的任何泡沫都要大”，但他们也只能看到这么多了。当NASA的结构工程师罗德尼·罗查（RodneyRocha）看到录像并看到碎片的尺寸时，他“倒抽了一口冷气”。他给上司保罗·沙克（PaulShack）发电子邮件，以确定宇航员是否可以检查撞击区域，也许还可以通过太空行走来修复它，但他没有得到任何答复。罗查后来又发邮件给沙克，询问NASA是否可以“请求外部机构的援助”，即用美国国防部的间谍卫星拍摄航天飞机上受撞击区域的图像，以查验损坏程度。在电子邮件中，罗查概述了修复受损区域及让航天飞机安全着陆的几种方法。换言之，即使是那些要求员工“不要光提问题，还要给我解决方案”的上司，也应该对罗查的这种做法感到满意。但沙克断然拒绝了罗查的要求。沙克后来告诉罗查，管理层拒绝继续调查此事。罗查极力要求调查，沙克却拒绝让步，他说：“我可不想在这件事上杞人忧天。”罗查和其他忧心忡忡的工程师被时任NASA局长肖恩·奥基夫（SeanOKeefe）斥为“泡沫学家”。高管层认为，这些“泡沫学家”在琐碎的事情上小题大做。时任NASA飞行任务管理小组组长琳达·哈姆（LindaHam）提醒她的组员，此前的航天飞机都有泡沫撞击的情况，但仍顺利完成了飞行。“我们没有更改任何东西。”她说，“在次飞行中，我们没有经历过任何对‘飞行安全’造成损害的事件。”根据哈姆的说法，航天飞机“不存在额外风险，可安全飞行”。然后，这条信息被发送给“哥伦比亚”号机组成员。一封给宇航员的电子邮件指出，泡沫撞击“甚至不值一提”，但他们应该了解此事，在记者提问时知道如何回答。这封电子邮件最后重申，NASA“在其他几次飞行中也看到了同样的现象，它绝对不会影响航天飞机进入大气层”。有了这句话作保证，“哥伦比亚”号机组人员向地球飞回。当航天飞机离着陆点只剩几分钟行程时，热防护系统受损，热气穿透机翼，飞机解体。正如乔治·萧伯纳所写的那样，“科学一旦自认为解答了所有问题，就会开始变得危险”。在“挑战者”号发生事故之前，尽管O形环问题已暴露出来，NASA还是启动了飞行任务；而在“哥伦比亚”号事故发生前，尽管有泡沫脱落，很多航天飞机还是成功发射。每一次成功都强化了人们对现状的信念，培养了人们视风险如无物的态度。有了成功经验之后，原本被视为不可接受的风险成了新常态。成功是披着羊皮的狼，破坏了表象和现实之间的关系。当我们成功时，我们相信一切都在按照计划进行着，忽略了一些危险信号，也忽略了变革的必要性。每次成功之后，我们都会变得更加自信，并提出更高要求。但是，一帆风顺并不意味着你能无往不利。正如比尔·盖茨所说的样，成功是“一位不称职的老师”，因为它“诱使聪明人认为自己不会失败”。研究证明，这种直觉是正确的。在一项有代表性的研究中，金融分析师在4个季度内做出了优于平均水平的预测，于是他们变得过于自信，后期预测的准确度低于其基准线。“天欲灭之，必先捧之。”文学评论家西里尔·康诺利（CyrilConnolly）写道。认为自己已经成功的那一刻，就是我们停止学习和成长的时候；当我们处于领先地位时，便自以为是，听不进别人的意见；当我们认为自己注定要成为伟人时，就会把事情的不顺归咎于别人。成功让我们自认为拥有点石成金的本领，随意挥动手指就能化腐朽为神奇。随着阿波罗登月计划的进行，原本没有多少胜算的NASA把不可能变成可能。这些成功麻痹了那些顶尖人才的头脑，使他们的自我开始膨胀。根据罗杰斯委员会的报告，NASA在阿波罗计划时代取得了不可思议的成功，于是其内部产生了一种“我们可以做任何事情”的心态。但重点在于：你就算把一些事情做错了，也可能取得成功——这叫“狗屎运”。有设计缺陷的航天器可以安全地降落火星上，因为火星的环境没有触发缺陷；一脚偏得离谱的射门如果击中另一名球员，也可能反弹进球门；当事实和法律条文站在你这边时，即使庭审策略糟糕，你也可能赢得胜利。成功是一种可以掩盖这些错误的方法。当我们忙着点雪茄和开香槟庆祝时，我们无法解释运气在我们的胜利中扮演了哪种角色。正如E.B.怀特（E.B.White）所说的那样，“在靠自身努力取得成功的人面前，你不能提‘运气’二字”。我们付出无数努力才获得眼前的成就，当然不愿意听到别人说成功与我们的辛苦努力和才能无关。但是，如果我们不去反思，不承认我们成功之前犯了一个错误、冒了一个不明智的风险，那我们离灾难就不远了。未来，我们还会做出错误的决定，危险依旧相随，我们曾经经历过的成功总有一天会弃我们远去。正因为如此，神童长大后泯然众人；正因为如此，被认为是美国经济基石的房地产市场土崩瓦解；正因为如此，柯达（Kodak）、百视达（Blockbuster）和宝丽来轰然倒塌。在上述例子中，永不沉没的沉没了，永不崩溃的崩溃了，坚不可摧的自我摧毁了。因为我们一厢情愿地认为，过去的成就能够确保一个稳妥的未来。与战胜失败相比，战胜成功可能更加困难。对待成功，我们必须把它视为一群看似友好的希腊人，他们带来一份巨大而美丽的礼物，叫作“特洛伊木马”。在希腊人到来之前，我们必须采取措施，保持谦逊的态度，把我们的工作和我们自己当作永远未完成的作品。永远未完成的作品在早期太空项目中，不确定性扮演重要角色。NASA是太空探索领域的新丁，这注定它的产品是尚未完善的作品，包括“水星”号、“双子星”号和“阿波罗”号等航天器。“我们根本无法确定自己做的东西好不好。”NASA首席工程师米尔顿·西尔维拉（MiltonSilveira）说道，“所以我们不断地请我们尊重的人士复查，持续地推敲，确保我们没有把事情做错。”阿波罗登月计划取得一系列巨大成功后，NASA内部人士的态度普遍开始发生变化。在华盛顿官僚的支持下，NASA开始将载人航天视为日常事务。年1月，理查德·尼克松（RichardNixon）总统宣布美国将展开航天飞机项目，他称航天飞机“将通过常规化发射的方式彻底改变近地空间运输”。航天飞机是一种可重复使用的航天器，据初步估计，它每年飞行次数多达50次。这架航天飞机将是一架升级版的波音飞机，“可以降落、调头，然后重新操作”。把航天飞机当作普通飞机使用还有另外一个好处，那就是吸引有航天需求的客户。到年11月时，正如两名机构研究人员所说的那样，航天飞机“已被证明足够安全，不会犯任何错误，能成为可靠、成本低廉的常规运输手段”。NASA对航天飞机的安全性能充满信心，所以在“挑战者”号发生事故之前，管理层认为没有必要为机组人员准备一个逃生系统。在“挑战者”号执行任务时，太空飞行实现了常规化，甚至连普通民众（比如一位小学老师）也可以乘坐航天飞机前往太空。随着时间的推移，NASA开始在航天飞机的安全性和可靠性方面做出妥协。它的质量保证人员数量减少了三分之二以上，从年的大约人减少到年的人，而年恰恰就是“挑战者”号发射的年份。负责火箭推进的亚拉巴马州马歇尔航天飞行中心受到的影响最大，工作人员从人减少到88人。裁员意味着“安检数量减少……检查流程不再那么细致，对异常情况的调查不再那么彻底，而检验记录也越来越少”。常规化还为NASA带来了一套标准化的规则和程序，每次飞行都要直接套用这些标准。这意味着坚持原定程序，忽略异常现象。NASA逐渐转变为一个等级组织，遵守规则和程序变得比做贡献更重要。等级制度也造成了工程师和管理者之间的脱节。NASA的管理人员放弃了阿波罗计划时代事必躬亲的做事方式，不再密切参与飞行技术研发工作，最终与科研人员渐行渐远。组织文化从专注研发向专注生产转变，它变得更像一家带有生产压力的企业。工程师是那些干脏活累活的人，他们并没有理会官僚们的说辞，依旧相信航天飞机是一种危险的实验技术。但是，这样的信息没有被高层采纳。让我们回顾一下“挑战者”号的灾难。在发射前夕，莫顿聚硫橡胶公司的工程师认为，除非环境温度高于11.6摄氏度，否则不应发射“挑战者”号。然而，“挑战者”号项目负责人马洛伊犹豫不决：“你的建议是，在发射前夕，我们要重新制定一份发射标准，却置此前24次成功飞行所采用的发射标准于不顾吗？”马洛伊以为只要遵循以前成功的规则，就不会有坏的结果。当我们假装某项活动是常规作业的时候，我们就会放松警惕，固步自封，而补救办法是把“常规”两字从我们的词汇表中删除，并把我们所有项目，尤其是那些成功的项目，视为永远未完成的作品。执行“阿波罗”号、“水星”号和“双子星”号飞行任务的过程中，NASA没有在太空中失去任何一名机组成员，而当时载人航天被视为高危工作。阿波罗登月计划项目早期，唯一的死亡事故发生在地面的发射演练中，“阿波罗1”号航天器起火，造成人员伤亡。直到载人航天飞行常规化之后，我们才在飞行过程中失去了NASA机组人员。“我们对探索太空已经习以为常，也许忘记了我们才刚刚起步。”里根总统在“挑战者”号事故发生后说道。“人类就是未完成的作品，但他们误认为自己已经是成品了。”社会心理学家丹尼尔·吉尔伯特（DanielGilbert）说。五届世界田径冠军莫里斯·格林（MauriceGreene）并没有犯这样的错误，他认为自己永远是一个未完成的作品。即使你是世界冠军，格林也会提醒你，必须把自己当作第二名，或者至少假装是第二名，加倍努力地训练，你就不那么容易自满了。求职面试之前，你要反复演练自己的发言，直至你对它了如指掌；你还要做足准备，比你的竞争对手更努力。正因为如此，美国唯一一位同时入选橄榄球和棒球全明星赛的运动员博·杰克逊（BoJackson）在击出本垒打或触地得分时不会感到太兴奋，他会说自己“做得不够完美”。在美国职业棒球大联盟（MajorLeagueBaseball）首次击出本垒打之后，他拒绝把球保留下来作为纪念——这是一种蔑视传统的行为，但对于杰克逊来说，它“只是中路的一个落地球而已”。米娅·哈姆（MiaHamm）也以同样的心态踢足球。“很多人说我是世界上最好的女足球运动员。”哈姆说过，“我觉得自己还不是最好的。而正因为如此，总有一天我要成为最好的女足球员。”沃伦·巴菲特的生意伙伴查理·芒格在决定聘请什么样的员工时，采用了与经验法则相同的方法：“如果你觉得自己的智商是，可实际只有，那你就是一个彻底的失败者；倒不如实际智商，而你觉得只有来得好些。”研究证明，这种方法很管用。正如丹尼尔·平克在《时机管理》（When）一书中所说的那样，“在任何一项运动中，半场领先的球队比对手更有可能赢得比赛”。但有一个例外——动机胜过数学概率。有人对多场职业篮球比赛做过研究，结果发现：半场稍微落后的球队，其获胜的概率会有所提高。该结果也适用于球场之外的实验室受控环境。在一项研究中，实验对象要参加打字对抗赛，比赛分上下半场，中间有短暂的休息时间。在休息期间，实验对象要么被告知远远落后于对手（比如落后50分），要么被告知稍落后对手（比如落后1分）、平局或稍稍领先（比如领先1分）。下半场开始后，那些以为自己稍微落后对手的实验对象比其他人要努力得多。你也可以培养这种永不自满的心态。你可以假设自己稍微落后于对手，而且你的对手[对于安飞士租车公司（Avis）来说，对手是赫兹公司（Hertz）；对于阿迪达斯来说，对手是耐克]处于第一的位置。当你卖出一款新产品时，你可以阐明它的下一个版本如何改进；当你起草一份备忘录或一本书的章节时，你可以指出它的问题所在。现代世界不需要成品，而是需要未完成的作品。只有持续改善，才能成为赢家。间断式成功麦当娜（Madonna）是重塑自我的高手，她随着时代的发展而不断进化，与不同的制片人和作家合作。她30多年巨星生涯的标志，就是不断重塑自我。但大公司不是麦当娜。众所周知，企业变革的进程非常缓慢，根本性变革则尤其缓慢。然而，有一家大公司在极短的时间内成功地两次重塑了自我。奈飞起初通过用邮件寄送DVD的方式，颠覆了传统的录像租赁模式。但是，即使在这家公司开始垄断录像租赁市场时，其联合创始人兼CEO里德·哈斯廷斯仍然保持警惕心。正如我在上一章所讨论的那样，我们可以通过专注于战略而非战术来重构问题，以产生更好的答案。运用这一原则的过程中，奈飞意识到，它做的不是DVD租赁生意，这只是一种战术；相反，它是在做电影租赁业务，这才是它的战略。通过邮件寄送DVD仅仅是许多方法中的一种，流媒体也是方法之一，而这些方法都是为战略服务的。“在奈飞公司，我最担心的事情就是我们无法从成功的DVD业务跨越到成功的流媒体业务。”哈斯廷斯说。哈斯廷斯看出了不祥之兆——DVD很快就会过时，他想让奈飞在大难临头之前全身而退。对于奈飞来说，向流媒体跨越的脚步可能太快了。年，该公司宣布未来只专注于流媒体业务，并将DVD业务变成一家独立的公司，这让它的客户群体开始犹豫。但是，如果这个决定称得上错误的话，那这个错误远胜于无所作为。哈斯廷斯倾听顾客的声音，重整旗鼓，在强化公司流媒体平台的同时，仍然保留了邮寄DVD业务，使公司得以继续勇往直前。然后，奈飞再次迈出一大步，进入原创内容开发领域，而不是向好莱坞的大型工作室付费试用原创内容。事实证明，无论以何种标准衡量，此举都是巨大的成功。与最终删除掉的失败剧作数量相比，奈飞开发出的热门原创剧作数不胜数。但在哈斯廷斯看来，这一比例是个不祥之兆。他说：“我们现在的热门剧作比例太高了，应该多删除一些不卖座的节目。”哈斯廷斯希望放缓成功的速度，也许你会觉得这种做法太荒谬，但他早就心里有数。我们时常认为，若我们无法持续实现个人成就和职业成就，就是一种过失。如果有得选的话，我们情愿一直保持最佳竞技状态，而不是在成功的巅峰和失败的低谷之间游走。然而，诚如商学院教授西姆·希特金所言：“常规化和不间断的成功是存在问题的，它是软弱的表现，而非强大的明显标志。”“挑战者”号和“哥伦比亚”号事故提醒我们，成功的常规化可能预示着未来大祸将至。研究表明，成功和自满是相伴相生的。我们取得成功的时候，就不再突破原有界限，舒适的现状给我们安装了一块天花板，我们的边界不断缩小，而不是继续延伸。公司高管很少因背离过去的成功战略而受到惩罚，但是如果一名高管放弃成功的战略，转而去推行一个最终失败的战略，那他被惩罚的风险就会大得多。因此，我们不再为新事物冒险，而是继续采用那些“经过实践证明的”能带来成功的公式。这种战术效果很好，但迟早会失效。SpaceX的“猎鹰1”号三次发射无一成功的纪录差点让该公司倒闭，但前期的这些失败起到了令人警醒和审视现实的作用，它们有效地防止了公司内部滋生自满情绪。当这些失败最终让位于一连串的成功时，SpaceX成了骄傲自大的牺牲品。年6月，一枚“猎鹰9”号火箭在飞往国际空间站的途中爆炸。马斯克把责任完全归咎于公司过往的成功经历。“这是我们7年来第一次发射失败。所以说，在某种程度上，整个公司都有点自满了。”他说。为了防止自满情绪，你偶尔要给自己泼泼冷水。“你必须打乱自己的节奏，”史蒂夫·福布斯（SteveForbes）说，“否则别人会代劳的。”如果我们一直成功，如果我们取得一系列偶然的成功之后不抑制膨胀的自信心，那么灾难性的失败将会等着我们。但是，灾难性的失败往往会成为你的企业或事业的终结者。前世界重量级拳击冠军迈克·泰森（MikeTyson）说过：“如果你不保持谦逊态度，生活会让你谦卑的。”而保持谦逊态度的方法之一，就是