华为人的职业道路，注定不完全是欢乐。
我为什么来华为？
我离开的时候，老板、同事、同学、朋友都十分惊讶的问了我这个问题。当时总是很装逼的说：“换个环境，我想看看自己的career。”实际上到我入职后的好几年里，我还在问自己到底为什么来华为。
别笑我如此纠结，当年华为的名声可是压力超大、工作艰苦、缺乏人性关怀、没有生活、强制打卡、管理简单粗暴、末位淘汰、企业文化土鳖，对比外企的worklifebalance、trustandrespect、diversity、flexibleworkinghour、world’sbestemployer……作为一个在外企厮混了快十年的人，我觉得那个时候的我其实已经很生猛了。
那个时候我做过仔细的利弊分析左右权衡，具体是哪些评估因子现在已经记不太清楚了，唯一印象深刻的是猎头妹妹在电话里面充满诱惑的说：“他们今年每股分红两块九毛八喔，年收益超过百分之六十呢。”。虽然当年入职华为的时候没有想清楚到底为什么来华为，但是现在回过头去看，我想就是华为给的package坚定了我离开的决心。
钱，一个最简单质朴的理由。
在华为的第一年是痛苦的，这种痛苦来源于极度的不习惯，按照外企的说法就是culturedifference。当年所有的不习惯到现在依然历历在目：
新员工入职培训：
在我飞到深圳进行新员工入职培训的那一周，我重温了大学生活……华为的入职培训是要住集体宿舍的哦！是要早起跑操的哦！是军训的哦！我看着比我小好几岁的华大老师说：“你看我这个岁数了，还需要跑操吗？”，她笑着说：“你看看隔壁那队的同事，你比他大吗？”。我扭过头去，那兄弟一头灰白的头发，看样子得有50+……….
强制打卡：
我第一个月填了四次忘刷卡三次半小时的外出公干。恩，你猜的不错，每月四次忘刷卡是华为允许的最大限度，如果你还有“考勤异常”的话，那就需要用到外出公干了。然而当我想填第四次外出公干的时候，我的老板的老板，一个老华为，他很不好意思的打“你不能再这样填外出公干了，我如果再批，可能内部HR审核会有问题。要不你补上外出公干的工作纪要？”。直觉告诉我，他是看不过去了，又不好直接说，所以善意的和我撒了个谎。
所以，我的第一个月，由于缺勤，被扣了工资……..这事儿过了不久，产品线总裁来和我们（一帮刚加入华为的外企人，华为管我们叫“明白人”）做aroundtable，啊，不对，是“民主生活会”。会上有哥们儿说：“咱能不打卡不？”，还有兄弟在一边附议说：“是啊是啊，工作十几年了，木有打过卡呀。”。结果总裁大人一脸傲娇的说：“整个产品线几千人，就俺一个不用打卡。”得，集体做眼观鼻鼻观心状。
你都想不到的出差规定：“出差，不得在工作时间坐飞机”。别笑，真事儿。你如果出差，要嘛早上9点前的飞机要嘛晚上6点后的飞机。如果你工作时间坐飞机，那么大部门周期性的通报里面会有你的大名。（当然，这种政策在我的印象里面只存在了一年左右时间就消失了。）
出差住宿：
作为一个香格里拉住到有酒送的资深摸er，我在华为第一次出差下榻汉庭，推开门时候，泪如雨下的同时又一次狠狠的质问了自己：“你为啥来华为？！”（华为去年刚刚提高了员工的住宿标准，/day以及给出了的国内差旅补贴。）
神奇数字：
这个神奇的数字会在任何时间任何地点出现在手机上。
晚上十一点？一线刚刚上班哦！
星期天？一线刚刚上班哦！
最初的那段时间，我愤怒的试图告诉某个在星期天深夜里给我打“这是我的私人时间，请你尊重我的生活！”结果是我的老板的老板又一次不好意思的给我打了电话……..
当然，这个数字不仅仅代表着无敌夺命追魂call，它更是一张通往角斗场的门票，随着一句动人的女声“Wel
除了削足适履，还要因地制宜
任何一种管理方法，都有其应用上的不足的一面，任何人才，都有其不擅长的一面，如果形而上学地使用，不加思考地使用，追求理论性地使用，则一定会出问题：
目标管理自上世纪50年代被德鲁克提出，迄今已经得到全球绝大部分企业的应用实践，其中以KPI为主的绩效管理却得到了很多质疑诟病之声，索尼前副总裁天外次郎的一篇“绩效管理害了索尼”（又译为绩效主义）引发地震，于是乎，各种OKR，BSC出来，各种“讽刺打击“，业界人士恨不得赶紧撕去KPI的标签。
七八十年代中国企业热衷ISO等各种体系认证，然而很快就发现，一个证书前后不用一个月，花费最低0元就可以拿到，质量管理体系认证成为墙角、电线杆牛皮癣的时候，各种“专家”又是一阵狂轰滥炸，恨不得踩在脚下而后快。
互联网思维漫天飞的当下，各类“专家大师”们纷纷抛出的“去中心化”、“去平台化”、“去KPI”等等，两个字“我去”！恨不得跟过去统统说NO，方能显示自己的特立独行，拿一个个非典型事例，来验证自己“理论”的正确，在T哥看来，要么是对事物规律不能客观认知，更多的，则是别有用心！
深谙灰度管理的任正非认为，一个人有缺点反而说明这个人还有很大的提升空间，更应该珍惜这种“努力贡献而不听话”的人。而企业用人，评估人，则更多用绩效成果视角看，业绩好，哪怕性格上有缺陷，也要认可其贡献，同时用其长处，而非综合评估让他改善不足，反而会打击员工的士气。总之，任正非认为，度主要应该在识别人的能力和贡献角度来用，以此方法来找出真正的“奋斗者”，而不是为了评估出一个完人，一个老好人。
任何管理理论和工具也是需要因地制宜地使用，任何思想都有其情境限制，如果不能根据企业的自身特点和文化环境进行调整优化，则必然”东施效颦“，”邯郸学步“。
