技术创新，能让中国企业结构性升级，是典型的弯道超车术。让人心寒的是，技术创新多半是梦想，成功率低，时效性差，导向性乱。新材料、精密制造、工艺设备的落后，导致新思路、新创意无法成形并商业化，因此技术创新的成功率很低，通常得不偿失。而且，没有几个企业敢把一帮技术骨干投在技术创新的长期战线上，现实中的产品升级是生存的根基，这个根基一旦崩塌，明天的朝阳即便有，也只能照在他人的身上，因此，时效性差的技术创新，难解企业的当下之渴。还有，很多工业品企业的技术创新没有明确的目标，缺少原创性，也没有坚实的市场论证与趋势把握，成了为创新而创新，不能为企业的竞争力与盈利能力带来可见的好处。导向性乱的根源，是因为没有把技术创新与市场需求、核心竞争力等明确目标对接起来。
既然技术创新的弯道超车梦难圆，那就只有产业链整合一条路了，特别是对于国内工业品企业来说，以市场换取对等合作条件的机会仍然大量存在，而且仍旧可观。你想，欧美市场的规范性、稳定性，也造就了欧美工业品企业的一些问题，比如市场敏感度不够，老是拿着欧美的有色眼镜看中国市场，那么多有技术、有品牌、有实力的欧美工业品企业，就是在中国市场做不起来。问题到底在哪儿？体制问题，只能是借口。真正的问题，是这些欧美企业没有尊重、不能看懂中国市场。国内市场，尤其是工业品行业，保守中突现转变，转变中无规律可循，没有火眼金睛，光靠数据分析与趋势判断，恐怕总是站错队。
细观国内的工业品企业，小而全、大而全的现象很明显。由于没有特别的产品、特殊的模式，只好面面俱到，生怕丢失商机，于是变成小而全。大而全，则是一些垄断性国企的偏好，企图靠量的规模去弥补质上的虚弱，这是经营错乱症，没有政策的偏爱、没有资源的垄断、没有先行的优势，也许这些大而全的国企还能有更好的活法。靠山吃山，最终成了一只只外强中干的纸老虎。产业整合，不是小而全，也不是大而全，那它究竟是什么呢？产业整合，也许存在一个“鞭子法则”，柄握的够紧，鞭子够长，挥动的够威猛，产业链的整合效应就会更强势。
柄握的够紧，就是一个企业的核心竞争力要够明确、够强悍，它好比“1”，鞭子长度、挥动力度则是后面的无数个“0”，没有1，再多的0也还是个0。鞭子的长度，是产业链上下游的跨度，甚至是跨行业的宽度，意味着产业整合的企业成员数量和潜在市场容量，一个小树林可以怡情一家人，而一片大森林则能荫福一群人。鞭子挥动的力度，就是对相关产业的影响力，比如品牌杀伤、标准引领、占有率领先、成员互补性等。产业链整合的鞭子法则若是用“产业链鞭子法则”审视国内的工业品企业，基本上还处在各自为战，竞争远大于合作的原始阶段，产业生态以内斗、内耗为主流形态。我们太在乎眼前的一片小树林，而对一片大森林感到不靠谱，过于务实的做法，造成一叶障目不见森林的窘境。国内市场恶斗，国外市场乱斗，我们的制造业就是为别人打工的，让欧美日的相关产业链坐收鹬蚌相争的渔翁之利。要想在国内市场立足，要想获取国内市场增长的利益，就必须告别小而全、大而全的自治局面，走向结构互补、经营互利、战略互生的产业链整合新生态。
1、工业品企业，看清楚生态与食物链
有效的竞争与合作，是产业链整合的内在准则，也适合于大自然生态环境，特别是食物链的形成与发展。大鱼吃小鱼，小鱼吃麻虾，麻虾吃泥巴，吃与被吃，看上去似乎很悲惨。其实不然，食物链的每个环节，都与上下游形成能量循环，从而生生不息。上游的技术研发、工业设计、管理咨询、金融、零部件，中游的整车整机生产加工，下游的经销商、终端、最终用户、售后服务。这其中，物流横跨了每一个产业链的上下游。国内工业品市场，上下游的合作基本上是单循环的，上游求中游，中游求下游，离最终用户越近，话语权就越大，所谓的近水楼台先得月。
工业品行业的竞合可行性，要比消费品行业大多了。客户懂行、行业相对透明、资本介入程度较深、全球化经营较为常见，是工业品行业有效竞合的四个有力条件。1）客户懂行，在产品性能、稳定性、技术含量、合作接口上，供求双方深度接触、持久合作，有时候买方比卖方更懂产品本身，这要比内行对外行的消费品行业简单多了。2）行业相对透明，产业政策的明确指导，行业协会的沟通协调，人员的圈内流动，展会上的直接碰撞，核心技术的同一来源，导致了工业品行业内的企业之间知根知底，斗起来两败俱伤，合起来能量无穷，关键在于企业决策者的眼界、心胸与领导力。3）资本计入程度较深，高新技术类创业企业受到PE的极力追捧，高风险的雾霾，丝毫遮不住高成长的阳光，当技术与资本结合时，一个企业撼动产业格局的可能性不能小视。蚍蜉撼大树的不自量力，只是那些看不到技术创新改变市场的近视眼的自说自话。4）全球化经营较为常见，工业品企业难以固守一个区域市场，也不大可能只做国内市场、不顾国际市场。消费品行业，与大型终端、口味、风俗、文化等牵扯较深，而工业品则相对通用化，只要大家的技术标准是一样的就可以顺畅合作。环顾左右，你会发现很多小型工业品企业，比如五金配件、叉车、化学清洗剂，都有内销部与外销部的部门或人员设置。◆产业链合作，从单循环到双循环
单循环的产业链合作，通常是自远而近的，远吃亏、近得福，这种单一局面正在发生不小的改变。英特尔，是典型的工业品企业，他们的产品都是卖给计算机生产企业、政府机构的，个人攒机的时代一去不复返了。英特尔的IntelInside运动，就是一次反向玩转产业链的经典之作。英特尔知道，要想超越AMD，要想产品溢价高，就必须先拉动最终客户的需求热情，形成一种终端市场的追捧效应，然后就能逼宫产业链上的生产性企业客户，从而形成供应与需求对等合作的局面。况且，当一款CPU火起来之后，没用它的电脑就会被用户打入冷宫，那时候再求英特尔合作，就会很被动，所以，英特尔的主打产品，一开始就能成为很多计算机企业的首选。这种自下而上的产业链反向玩法，让英特尔从一个零部件企业，摇身一变为计算机行业的执牛耳者。让品牌跑到最终客户的心中（CustomerInside）,才是IntelInside产业链双循环大戏的精髓。英特尔，玩转产业链的双循环英特尔，是国际性大企业，有技术、品牌、资金和管理的压倒性优势，国内的中小工业品企业又该如何以小博大呢？典型应用也许是唯一的办法，它聚焦了行业、客户类型的典型需求，用差异化的思维做相对标准化的产品和服务，以看得见、摸得着的性价比抗衡外资品牌的高大上，从而赢得行业中的金字塔底部和中部的庞大客户群，奠定自己在行业中的销量、利润的坚实基础，进而寻求局部突破，在中高端市场一显身手。此时的你，已经是产业链的中坚力量，没有一个上游供应商不喜欢你，没有一个对手敢于贸然攻击你，没有哪个客户愿意忽视你。有了好的产业链角色，一场好戏就此开演。
◆现在就构建您企业的微笑曲线年，宏碁的施振荣提出了台湾制造业的微笑曲线：研发和市场。占据微笑曲线的两个高点，就能再造自己事业的第二春。此时，可口可乐、耐克等美国企业，开始布局全新的全球战略，生产做外包、服务全覆盖、品牌来引领、研发做后盾，迅速抢占了研发与营销的两个制高点，这也是美国企业弯道超越日本精益制造的一次壮举，从此，生产制造的老贵族不敌产业链整合的新贵族。宏碁的施振荣，对计算机的产业转移悟道较早，行动坚决，从OEM代工厂的红海中杀出了一条新路，开创自主品牌ACER，做强市场营销，做实产品研发，做空生产制造，由此，台湾电子计算机企业纷纷布局大陆，生产制造落在广东，品牌营销风靡全国。国内工业品企业的进化版微笑曲线国内的工业品企业，苦笑曲线比微笑曲线更为常见。研发没有底气，以模仿翻新为能事，鲜有革命性技术和产品的出现，头道汤欧美先尝，二道汤日韩当仁不让，轮到我们的也就是残根剩饭。不能带来丰厚利润的研发，最多是一个唬人的招牌，与企业的品牌营销战略渐行渐远。有企图心的国内工业品企业，能否找到自己的进化版微笑曲线呢？有，那就是应用研发、销售渠道。应用研发，塑造产品的静销力；销售渠道，打造市场的动销力，动静之间，犹如太极的阴阳变化，在自家的市场上还是可以跟欧美日同行一较高低的。
◆产业链整合，用核心竞争力做赢家有时候，查看工业品企业的核心竞争力，像是在剥洋葱，剥到最后才发现啥也没有。有人说，创新是核心竞争力，那么，何为创新呢？创造市场，新事新办，这就是中国特色的核心竞争力。
1）利用需求的错位，找到技术应用的混搭机会，赢得市场先机。拿电动仓储叉车来说，市场上就存在着一种用途混搭的产品机会，一辆车集成搬运、堆垛、前移等多种功能，只需要更换几个夹具或配置就可以做到。对于终端用户而言，多花30%的钱，买到%以上的使用价值，太有吸引力了。这种以应用为导向的产品混搭研发，也许是欧美日同行难以想到、不愿做到的，因为，他们已经有各种成熟的产品，自己也不想让产品线产生内斗，于是，这种创新的机会就有可能被国内企业抓住。核心竞争力=创造市场X新事新办2）新事新办，就是新产品、新区域、新行业的开发，要与新营销战略匹配。不少工业品企业，欣喜地看到新产品对应的新客户，新区域对应的新商机，新行业蕴藏的新价值，然后就照着之前的思路和做法，外甥打灯笼—照旧（舅）。好端端的新产品、新区域、新行业开发，断送在旧思路、旧做法上，新事旧办是国内工业品的经营软肋。新事新办，就是经营方式，或者说是赢利模式的改变，有关内容请阅读本书的第四篇《赢利模式的复制机会》。
2、三向整合，产业链整合的立体发展
产业链整合，不是简简单单的长度就能说清楚的。长度，意味着上下游盲目的通吃，最后成了一个样样有、样样差的肥胖型企业。国内产业的分割式布局，在产业结构升级、技术创新、机制激活的大背景下，会演出一场场立体整合的大戏。宝钢的产业链核心多元化实践钢铁行业一片哀嚎时，宝钢居然春光满面羡煞人，赢利飘红，产业多元，发展后经十足。立足于“一业特强、多元化发展、电商化转型”，宝钢脱掉傻大笨粗的旧帽子，戴上了战略先导、产业支撑的新桂冠。1）一业特强，指的是精品钢、碳钢、不锈钢等三大主力产品，扎根于汽车、造船、建筑等国内迅速增长的几大行业。2）多元化发展，则是走贸易服务、金融、工程技术、信息技术、煤化工、钢材深加工、综合利用等核心多元化的路子。3）电商化转型，宝钢宣称，他们要打造钢铁行业性的电商服务平台，夸张一点说，就是要打造钢铁行业的亚马逊，尽管现实之路难走通，但重型企业的轻型转变是有未来的。◆纵向整合：供应与终端两大杠杆要说终端客户具备很大的战略意义，很多工业品企业都会同意，而把供应链看的这么高，不少企业开始嘀咕了。没搞错，卖货的企业是求我的，怎么能够跟我平起平坐，甚至成了我的座上客，这有点夸张了。核心的上游供应商，之所以能成为企业的战略合作伙伴，无非是有三个未被很好利用的潜在大价值。
第一个价值，就是联合研发。上游供应商掌握的核心部件、技术和标准，若是能在第一时间与自己的新品研发形成对接，就会极大地增强产品的性能优势，也让新品开发的隐蔽性得以补强，特别是新材料、新能源、环保节能、尖端制造、生物医疗等新兴行业，上游供应商往往盘踞产业链顶端，一手拿着大棒，一手握住胡萝卜，那些只在供货量、供货价格上打圈圈的传统企业，只能是多挨大棒，少吃胡萝卜，为什么？因为，强势的供应商喜欢有发展潜力、有战略眼光的下游买主，他们会在你做大之前就主动投递橄榄枝，形成排他性紧密合作，有活力的小客户成长为大客户，它的竞争对手就是想抢夺也是有心无力。可以说，盘踞顶层的强势供应商，他们做大是有道理的，胸怀产业链的大格局，然后精心落子，等到盘面占优的时候，对手才恍然大悟，空剩追悔莫及。第二个价值，打通产业链的人脉资源。技术、产品、服务，花钱就能买到，而人与人的认同、尽心尽力的合作、风险共担的开发、圈内资源的分享，光花钱是买不到的，你得花心思。利乐，怀着伯乐的理想，抓住蒙牛、伊利等黑马客户，要设备给设备，要资金找资金，要培训送培训，它从一个包材供应商演变为中国液态奶产业的资源水库。哪家牛奶企业，越早坚定跟他合作，就越多地打开牛奶行业的人脉圈与资源库，找对核心供应商，不比攻克关键市场逊色。
第三个价值，则是产品附加值提升。液态奶的头疼问题之一，就是常温保鲜，这与包材、灭菌、生产工艺等密切相关。而国内企业的头疼事，在利乐那儿早就是手到擒来的套路。有了利乐鼎力支持的蒙牛，以闪电速度夺得常温液态奶的霸主地位，企业排名从多位攀升到前10位，只用了短短几年时间，没有上游供应商的通力合作，恐怕只会是天方夜谭吧。
终端的杠杆效应，在工业品行业内还不是那么明显。终端的个体化经营，散而乱的构成，是阻碍工业品行业做强的短板之一。不知你有没有发现，工业品行业中，企业大而强，而经销商或销售队伍小而弱，造成生产大规模与销售低效率的大反差，结果就是规模再大也不怎么赚钱的怪象。
工业品行业，一时半会儿还难形成沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、国美、苏宁那样的终端巨头，也没有多大机会聚成来一份、好想你枣那样的迷你终端部落，从企业到经销商（或自己的直销队伍），再到终端客户，渠道虽然扁平化程度较高，但信息对流、价值互补、服务共强的生态圈尚未成形。大型工业品企业，还能养得起、用得好一只不错的销售团队，而小型企业，特别是技术驱动型的创业企业，就得又当爹又当妈的，技术研发、生产管理、营销开发、销售管控，不把自己弄成全能型选手，就没上场比赛的资格。可问题是，全能型选手注定是啥也不能。
比较务实的做法，就是生产型企业寻求那些有发展潜力的新型经销商、新颖经营模式，在资本、供货、服务上采取联合投入的方式，帮扶一拨与自己经营价值观契合的公司化经营的经销商铁军。说起来容易，做起来难。工业品企业的决策层，技术出身为主，对于终端市场感兴趣、懂行的不多，况且，营销的不确定性很强，无法用量化的方式进行精确管理，从技术角度讲简直就是不可理喻。而生产制造，可以薄利多销，而且确定性与存在感都很强，做起来有底气，说起来有豪气。
还有一点，自己的直销队伍要控制规模，以少而精为主，单纯人数上的扩大，带动的销售额增长，会耗尽企业心力与机会的。而且，也不主张把每个直销人员都培养成孙悟空的七十二变，而是采取价值设计、流程合作的团队作战模式。因为，团队作战模式，对个人素质的依赖性会降低，启动的时候也许慢一点，一旦开动起来，就会形成惊人的扩张力。先强后大的理念，可以在直销或经销团队上一展身手的。
◆横向整合：结构互补的规模发展横向整合，如何多长肌肉，少长肥肉呢？有这么几个路径，值得您去深思和实践。第一条路，产品结构互补。没有同质化的产品，只有同质化的思维。产品线的能量，不在于产品数量以及覆盖面如何大，而是内在的结构有多大程度的互补性。产品结构是否互补，判断标准不在于技术和性能，而在于对应的典型应用场合和使用价值，这一点，很多工业品企业都不大接受。消费品的产品研发与产品结构，是市场倒逼的，研发生产人员的话语权不敌营销人员和经销商，而且还有市场调研在纠偏。而工业品企业，容易形成研发人员定调产品的风气，技术因素只是借口，技术研发人员难得费脑筋去理解客户，认为客户是外行，不如自己懂产品，这才是根本原因。一些国内工业品企业，开始考虑研发与营销的结合，像是产品经理岗位的设置，就是要让客户需求的声音，来为产品定调。
第二条路，客户结构互补。产品互补，看得见摸得着，容易接受。可客户互补究竟怎么做呢？从国内的工业品企业实践来看，至少有四条路可走，有些是人头攒动的大路，有些是无人走过的小道。1）行业分布，单个行业发家的工业品企业，急需在行业拓展上动手，免得受制于一个特定行业，经济周期波动大，或政策调整幅度大时，企业的抗打击力就会很脆弱。像有些高铁、城轨的电气配套企业，这些年也开始涉足民用领域，即使不赚钱也要做开市场，图的就是鸡蛋放在几个篮子里，免受撑得发晕、饿得发疯的折磨。
2）客户影响力，在一些产业群密集型、人脉密集型行业，做深特定客户的口碑，就能棍扫一片，比扬中的母线、桥架等智能电气产业，温州柳市镇的低压电气产业，台州泽国的二手机床人脉圈。进入到这些行业，先慢后快是要则，前期要做的特别扎实，宁停三分不抢一秒，后面的业务就会自然而然的顺畅了。3）旺季交叉，理想的状况是一年四季都在旺季，因为不同行业的淡旺季可以错开经营，相比忙的发疯、闲的发呆的淡旺季分明，企业可以更为合理地调配人财物资源。4）项目周期，长短结合两相宜。有的客户类型是招投标的，流程长，成一单就能完成一拨人的销售任务，但成功率低，受控程度低，这种项目型客户属于锦上添花。而更多交易周期短，成败看得清的客户，则是雪中送碳，必须人盯人、日事日毕。第三条路，企业文化互补。小生意讲价格，大买卖谈理念，持久合作的客户，势必会日久见人心。卖方与买方，若是沦落到买卖唱主角，这种生意再大也会是随时会丢掉的小买卖。供应商，是通过产品和服务，去成就自己的客户，没有这种使命感和经营理念，是做不大的，更做不强。企业高层之间的气场要合拍，兴趣爱好是风向标，内心的认同，则是价值天平。高层相投，中层就好相通，两家人文气场合拍的企业，交易成本低，持久合作的价值大增。国内企业，要把企业文化当成一个竞争武器，跟国内同行比内涵与诚信，与国外同行比人文功底，善用国势、善察国情的工业品企业，做好国事的几率高出许多。
◆混合整合：研发与营销战略联盟
产业链整合，横向以做大规模为主，纵向以做强市场为主，这两者有本质的不同。经济形势预期好，横向整合好比千树万树梨花开，气势如虹；经济走势低迷，横向整合就会带来产能过程的大问题，投资成了负担，而那些有技术或产品优势的中小企业，在细分市场上夺得花魁。纵向整合，强调对产业链的控制权，上下游成员的互补性很重要，体现在价值创造与价值流通的这两个关键环节上。国内经济结构调整的大态势，纵向整合相比横向整合更为有利。至少，纵向整合以后占据市场主导权，然后再去考虑横向整合，毕竟，以市场换取工厂是居高临下的。混合整合的产业链扩张，过去的机会在欧美，如今的大势在中国。国内的工业品企业，真的要好好珍惜这千载难逢的良机。不过，纵向与横向，同时出拳的成功率，估计不会太高，这个发展中的问题如何解决呢？兵法上说，守正出奇，论到国内工业品行业的整合机会，是不是可以反过来说成守奇出正呢？
国外对手高大上，攻其上三路没有成算，那就专打其下三路。下三路，是渠道、经销商和促销机会。你不要笑看这三招，它让娃哈哈等“土鳖”傲领两乐，坐收市场实利。何况，工业品行业产业链整合，大幕刚刚拉开，好戏还在后头呢。专攻下三路，不是让你放弃品质、规模与赢利模式等内在核心，而是从我们熟悉、有把握的市场上找到突破口，以运动战、游击战、麻雀战，对抗国外对手的阵地战。实力悬殊，只能以小博大，这正是孙子兵法、毛泽东军事艺术的要领，我们怎能攻守让外国人领受呢？若是您觉得下三路有点“下三滥”，那我们就另想招数。欧美式企业兵法，有点国际象棋的味道，有规则、有变化，相对而言，规则统领变化，留给自己尽情尽兴的空间并不大。而中国式企业兵法，更有些围棋的意境，规则简单，但变化无穷，大局观与局部厮杀，攻守之间的快速转换，没有中国文化哲学的深厚功底，汉语讲的再溜、国人用的再好的欧美日企业，也不敢与中国企业高人之间硬碰硬。
贸工技，搭班子、定战略、带队伍，联想柳传志的大智慧，从20万人民币起家，到近亿美元的营业额，世界强原来可以这样炼成！柳传志，最懂得用市场牵引工厂做规模，然后借应用技术做品质，而且，拿来主义也是走高端路线，对IBM个人计算机业务的并购，也是联想PC在一片质疑声中走向顶峰的决胜之招。联想并购IBM，从豪情万丈，到顾此失彼，再造两情相悦，最后的成功靠的是整合的智慧。联想Yoga笔记本和平板，超越了微软的Surface，算是找到了跨界产品的魂，而其对手们依然在黑暗的巷弄里碰壁。
靠代理起步的联想，对渠道经销的实、企业品牌的势，领悟的最为深刻。神州数码与联想电脑的双剑出击，占据了渠道和品牌两个制高点，现金流与品牌溢价左右兼顾，拿渠道消化横向整合的产能规模，用品牌提升纵向整合的向心力，两出大戏同台开唱，确是不同凡响的大手笔。实业做大盘子后，联想投资（君联资本）顺势而起，一首抓住房地产的短线机会，另一只手在煤化工、神州出租车落子，并正式投资TMT、清洁技术、先进制造等朝阳产业。
产业链混合整合的内在经营思想，国内企业的领导者们偏爱哲学化思考，对中国的国势、国情、国事的微妙处，拿捏的到点到位，尽显东方哲学的灵动与深邃。而欧美日企业的决策者们，有点过于强调资本与产业的压制性，并购企业的换手率较高，企业对于他们而言，也许要么是买别人做大，要么是卖给别人套现，把企业当成一种商品，相比中国企业家的以企业为家，多了那么一份超脱。
中西方产业链整合的功夫，太极与拳击可以类比。以小博大，防守中反击，是太极拳的独特神韵，这与中国人块头小有关系。拳击，在进攻中防守，打击力与抗击打能力并重，看似简单的搏击，与人的战斗意志、战术素养密切相关。有没有一种无数可以尽纳东西方功夫的精华呢？截拳道。李小龙的内外修炼，成就了最为瑰丽的绝世功夫。以无法为有法，以有限为无限，内在精神是太极的，而外在体魄强健、格斗技术，却是实实在在的拳击。不知道，在产业链整合方面，哪一天神州大地上能够再出一个企业商战版李小龙，最好是群英荟萃的李小龙大家庭。
3、产业链整合，您做好准备了吗？
◆消费洞察：从客户的客户视角，看产业发展趋势工业品企业，最容易得营销近视症，一心跟着客户走，围着客户转，以为这才是专心与专情。哪知道，您的客户最在乎的不是你，而是他的客户。消费洞察，看得是三年后的消费偏好、购买特征与体验感受，它细致入微，敏感多变，与工业品企业决策者们的磅礴大气，调性不大相符。总觉得消费品是在忽悠，在盘剥，而粉丝们似乎一直是意气用事，毫无理性可言。真的是这样吗？工业品企业的决策者，也是生活中的一员，你多久没有痛快地逛一次商场了？你去过几次苹果专卖店，对于果粉的拥簇，疯狂的背后，还有那些消费特征你觉得可以用在自己的产品和品牌上？经营高手，也要成为生活高手，拿生活当琐事的企业家，没有情趣是小事，失去了消费洞察可就吃了大亏。工业品的下游，是消费品，消费品的话语权多半在消费者的意念中。消费品行业的蝴蝶一振翅膀，传导到工业品行业，就会是龙卷风与海啸。
没有时间逛商场，也没关系，多品味一下身边80后、90后的穿着打扮，他们的审美观与60后、70后区别在哪儿，花钱态度与判断标准，又有那些明显的差别。最好的消费者洞察，为什么不从家里的亲人开始呢？孩子的理解方式，老婆或老公的价值观，仅仅是代沟、火星与土星那么简单吗？一切的事业，都是为了美好的生活，以家庭为中心的生活态度，早已不是中国人的土特产，其实美国人相比我们更重视家庭，只是在孩子教育不那么四面楚歌罢了。
一叶知秋，窥一斑而见全豹，中国智慧向来都是由小入大，消费洞察的细功夫，工业品企业决策者，肯定学得会、用得好，只是，放下企业家的架子，回归到有情趣的消费者洪流中。看准潮流的方向，驾舟也好，开大船也好，直挂云帆济沧海，那种酣畅淋漓，就是自消费洞察开启的。
◆营销能力：吃得下，还能消化好产业链整合的成败，营销能力提升，是唯一的验收标准。怎么评判营销能力？从浅层讲，是销售额、销售利润与市场占有率，从深层看，则是客户满意度、持续成交频次，以及最为玄乎的客户终身价值。国内企业在抄底欧美时，别忘前车之鉴，买的便宜不为赢，用的成功最是收购的最终目标。TCL李东生，在收购法国汤姆逊失败时的坦诚热泪，至今还仍挂在与振翅高飞后辈们的眼眶。鹰的再生，相信是李东生事业再次起飞的心灵动力，值得国内企业家深思和学习，可他仅仅将产业链整合的失败文化冲突，似乎有点轻描淡写。汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2.54亿欧元，但是TCL集团董事长李东生并不以为意，喊出了18个月盈利的口号。然而，事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇，反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊后的5年和6年，TCL集团遭受巨额亏损，股票戴上了*ST的帽子。联想并购IBM个人电脑事业部，TCL并购汤姆逊彩电业务，这是3年左右中国企业国际化的标志性事件，但是，与联想并购IBM个人电脑事业部后年成为全球第一大电脑厂商相比，TCL并购汤姆逊彩电毫无疑问是失败的。
吃得下，没有消化好，并购来的资产成了抱负，让TCL母体也遭连累，原因何在？产品结构互补、市场覆盖交叉、品牌有效整合，这三个营销基本功没有做好。并购前，没有评估这三项营销基本功，任凭意气风发大手挥。并购后，也没有扎实苦练这三项营销基本功，任由花落花去泪水流。这出产业链整合悲剧，似乎并没有沉淀出多少让后人惊醒的东西，只是让大家记住了悲情的李东生，甚至，鹰的再生视频至今仍是百度中最火爆的下载内容。
◆组织效力：规模经济不等于协同效应发挥普通人的超凡能力，毛泽东的军事艺术高超之处，成功解决了以弱胜强、以少胜多的逆向战争逻辑问题。产业整合后，商业上的静态互补可能性，就必须由组织效力来落地。很多产业整合的案例，回头再看时，贪图规模宏大是整合失败的罪魁祸首。虚荣心，一夜之间赶英超美的大跃进情节，鼓噪着钱多人傻的国内企业，按捺不住扫货欧美的内心冲动。产业链整合，并没有抢购奢侈品那么惬意哟。后起的工业化国家，视规模经济为成功密钥，义无反顾地吞下的却是迷药。在产业链的底层，规模做的越大，就越被动，因为担心制造的廉价品没有买主。规模经济，我们的实践走错了路。产值，根本不能当作规模经济的核心。价值，才是规模经济的主心骨。客户新价值、多组织协同、大系统管理水平，这三个要素，是有质量的规模经济的评判标准。
我们并购欧美企业，是看他的有形资产，没有发挥出他们核心员工的二次创造力。我们一进去，他们的骨干就卷铺盖走人，留给我们只是冰冷的工厂，与逐渐荒芜的市场。反观欧美企业，无论是联合利华收购中华牙膏，欧莱雅抱得小护士，还是施耐德夺得德力西，都是朝着客户市场这一终极目标。有了客户市场的整合效应，营销系统就能相互激发，进而带动工厂生产、采购物流的大协同，这种先市场、再工厂的逆向整合方式，国内企业必须作为对标学习、定点赶超的对象。
市场协同，产业链整合过后的大组织，才会生发出协力效应。你自己无法开发与服务好的客户，才是你收购的重心，没有客户，哪来价值呢？国内土豪们，又一次集体出动，收购法国低价酒庄，移民、产业第二春的双重梦想，真的一举两得吗？被收购的法国酒庄，最缺的是海外市场运作能力。而这些土豪们，对葡萄酒的市场经营、组织运营，算得上是白丁。白丁主导的落寞酒庄，又怎样激发出组织协力呢？垂涎中国葡萄酒大市场，炫耀自己的事业品味，对一个人而言，并没有什么大问题，而若作为产业链整合的经营定式，徒留六朝如梦鸟空啼。
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